项目经理

话说当前的中国是个什么都“泛滥” 的年代—泛滥的专家、泛滥的海归、泛滥的学生会主席,就连项目经理也是泛滥的。

刚开始创业的时候,急招项目经理,于是乎在朋友圈以及网上不停的搜罗相关的人员;再于是乎呢,有个朋友说自己干了两年的项目经理就来了;然后于是乎呢,我发现这个所谓的项目经理纯粹是个小弟级别的人物,项目经理完全是自己给自己镀的金。

另外一方面,每当我接触到其他企业的项目经理时,很多人总是抱怨下属的表现无法尽如人意,觉得怎么教都教不会,着实为了指导或培育下属而伤透脑筋。其实,这不完全是下属的问题,而是因为某些所谓的项目经理本身能力不够,或是不懂得带人的技巧。

无能项目经理的表现

年纪较轻的项目经理经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思,而大发雷霆或感到烦躁不安;而某些资深的项目经理,又觉得自己和下属的年龄差距太大,不容易进行沟通。

出现这样的情况,心眼小的项目经理认为原因是出在员工身上—他们或不够认真或缺乏干劲;而心宽的项目经理则认为下属的不成才是自己造成的。

目前有不少企业都将教育下属的责任,全都推给项目经理,而项目经理普遍也是以个人的标准和经验来教导员工。比如:只告诉员工设定的目标,要他们尽力而为,而完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示,更不要说为什么要这么做了。这根本是典型的“无能项目经理”的作法。

还有的项目经理属于“过山车式”的,平时放任员工,对员工不管不问,一旦员工出了问题,则立刻拉长了脸,对员工劈头盖脸的一顿训斥,将所有问题都推到员工身上。这也是“无能项目经理”的另一种典型行为方式。

如此说来,如果项目经理不知道该怎么管理,下属的表现自然也就无法让人满意了。

有一种说法是:一家公司八成的业绩是由二成的员工创造出来的。也就是说,企业是由二成的“英才”和八成的“庸才”所组成的,如何改变这样的结构真的要考验项目经理了。

如何当一个成功的项目经理?

1. 不要把别人都当成你自己

“无论怎么教,业绩就是毫无长进”,“我明明教他了,他却怎么都做不好”,如此种种,甚是令项目经理们头疼。这是为什么呢?

如果希望下属做某件事或学习某项工作,一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。很多项目经理习惯做出要“真诚待客”,“确实做得好”,“尽早提出”等指示,却都是很含糊不清而且抽象的说法。在指示下属采取行动时,把话说得愈具体愈好,不要总是以自己的标准来要求其他人,尤其是那些凭感觉就能够完成工作的项目经理,更要注意这一点。

以“真诚待客”这句话为例,如果更具体地说成“务必以双手将商品交给顾客”或“之后看着顾客眼睛点头,保持三秒不动”,任谁都没办法打混摸鱼了。而这样的做法,也能够让客人觉得“这家店对待顾客真的很有诚意”。再如“尽早提出”的可改为“明天”“星期一早上”提出等等。

2. 每次限做三件事

每个人都有极限,无法一次记住许多事。因此,每次最多提出三项具体的行为要求,我觉得是比较合适的。比如,如果下属负责的是业务工作,就要求他“每天拜访四位客户”,“学习打招呼的方式”和“要记得拿公司简介给对方”就可以了,其它的就可以由其自主进行,当然要注意错误的发生。

我接触过不少优秀的项目经理,发现他们都有一项共通之处,那就是在指示或指导下属时绝不贪心,这或许就是他们的成功之道。反观有些项目经理,不仅要求太多,有时甚至还会要求下属必须做到“提供等同世界顶级饭店的服务”或“成为全公司的业绩冠军”,而这根本是不可能的任务,也难怪下属工作不如预期了。

那么,如何能够把握得准限做的三件事的标准呢?制作“不必做”清单或许是不错的方法。也即项目经理要理清什么是下属“不须要做的事”,并告诉下属“我要求的是业绩,为了达成业绩,请你做这些工作。而那些工作没有用,所以不须要做”。

一般来说,在传递讯息时,项目经理主管们会先决定什么样的讯息须要优先传递,但我认为先决定什么样的讯息“最不须要”传递才是更重要的。如果以二八法则来 说,前20%的员工都能够自然决定出“劣后顺序”,而剩下的80%则不容易办不到。因此如果项目经理能够明确指示,制作出与“必做”清单相反的“不必做”清 单,就能够使80%的员工的行为更靠近前20%员工了。

3. 如何辨识“我懂了”

当教完下属或新进人员一件事的时候,主管通常会问对方“听懂了吗?”,而得到的回答也简单“我懂了。”这看似简单而理所当然的答案,却有一个巨大的陷阱隐藏在其中。因为下属就算没听懂也不好意思说“不懂”,或者他以为自己听懂了却出现了理解上的错误,或是连他自己究竟懂了没有都不知道。

记得我还是白目的时候,曾今跟过一个项目经理。当时他曾经毫不留情面的和我说过一句话:“你知道什么人最讨厌吗?就是你这种不懂装懂的人!”

尽管项目经理花了许多时间和工夫教导下属,但如果他依然还是不懂,其指导工作就不算结束。只有确认对方是真的了解或真的学会了,才能进行下一项事务的教导。辨识“我懂了”的方法有很多,以下面三种为例:

  1. 请下属再重复一次。如果在开始指导前就告知下属,最后你会要求他重复一次听到或学到的内容,就能让下属更专心地听取,并积极进行思索,且对不懂的地方进行提问。如果是教授技术,可以请下属重复一次你示范的动作。
  2. 请下属提交报告。也即请下属根据指导内容写出学习心得。这个方法虽然比上面说的重复一次更花时间也更费工夫,但是对下属而言,却是极佳的思考学习内容的机会,而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。
  3. 让下属思考成功和失败的模式。这考验的是下属今后要如何在工作上运用所学的能力,比前面两种方法又更上了一个层次。举例来说,你可以提出下列的问题,如“你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功呢?”,“你认为如果使用这种方法会失败吗?”并尽可能请下属分别说明重点和理由,如此就可以 透过他们的语言与分析,表达“对成功的想象”和“不能做的事”的辨识,让“理解”在某种程度上向“能够做到”更加接近。

当然,项目经理如何带人还有很多的技巧方法,我只不过是梳理了一部分罢了,最关键的在于,不同企业有不同的氛围,不同项目经理有自己不同的行事方法,下属也有不同的秉性,应当结合这些因素,找到更合适的带人方法,才是更有效的。

提醒创业者们

当前很多求职的人只是在某些公司项目经理手下干了一段时间,就自以为懂得了项目管理的精髓,进而宣称自己就是项目经理,其实这些人对项目管理一窍不通。广大创业者要努力和积极的分辨这些泛滥的“项目经理”,一旦发现他们是自己给自己镀金,就应该毫不留情的请他们离开,因为这群人不但缺少能力,同时缺少诚信!

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该文章有1条评论。

  1. 田中原 说:

    在这一点上还是比较赞同站长的。
    项目经理不是人人都能做的,很多人认为自己工作几年就可以是项目经理了,其实不是这样。
    项目经理管人的前提是把自己管好。

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