话说当前的中国是个什么都“泛滥” 的年代—泛滥的专家、泛滥的海归、泛滥的学生会主席，就连项目经理也是泛滥的。

刚开始创业的时候，急招项目经理，于是乎在朋友圈以及网上不停的搜罗相关的人员；再于是乎呢，有个朋友说自己干了两年的项目经理就来了；然后于是乎呢，我发现这个所谓的项目经理纯粹是个小弟级别的人物，项目经理完全是自己给自己镀的金。

另外一方面，每当我接触到其他企业的项目经理时，很多人总是抱怨下属的表现无法尽如人意，觉得怎么教都教不会，着实为了指导或培育下属而伤透脑筋。其实，这不完全是下属的问题，而是因为某些所谓的项目经理本身能力不够，或是不懂得带人的技巧。

无能项目经理的表现

年纪较轻的项目经理经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安；而某些资深的项目经理，又觉得自己和下属的年龄差距太大，不容易进行沟通。

出现这样的情况，心眼小的项目经理认为原因是出在员工身上—他们或不够认真或缺乏干劲；而心宽的项目经理则认为下属的不成才是自己造成的。

目前有不少企业都将教育下属的责任，全都推给项目经理，而项目经理普遍也是以个人的标准和经验来教导员工。比如：只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为，而完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说为什么要这么做了。这根本是典型的“无能项目经理”的作法。

还有的项目经理属于“过山车式”的，平时放任员工，对员工不管不问，一旦员工出了问题，则立刻拉长了脸，对员工劈头盖脸的一顿训斥，将所有问题都推到员工身上。这也是“无能项目经理”的另一种典型行为方式。

如此说来，如果项目经理不知道该怎么管理，下属的表现自然也就无法让人满意了。

有一种说法是：一家公司八成的业绩是由二成的员工创造出来的。也就是说，企业是由二成的“英才”和八成的“庸才”所组成的，如何改变这样的结构真的要考验项目经理了。

如何当一个成功的项目经理？

1. 不要把别人都当成你自己

“无论怎么教，业绩就是毫无长进”，“我明明教他了，他却怎么都做不好”，如此种种，甚是令项目经理们头疼。这是为什么呢？

如果希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。很多项目经理习惯做出要“真诚待客”，“确实做得好”，“尽早提出”等指示，却都是很含糊不清而且抽象的说法。在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好，不要总是以自己的标准来要求其他人，尤其是那些凭感觉就能够完成工作的项目经理，更要注意这一点。

以“真诚待客”这句话为例，如果更具体地说成“务必以双手将商品交给顾客”或“之后看着顾客眼睛点头，保持三秒不动”，任谁都没办法打混摸鱼了。而这样的做法，也能够让客人觉得“这家店对待顾客真的很有诚意”。再如“尽早提出”的可改为“明天”“星期一早上”提出等等。

2. 每次限做三件事

每个人都有极限，无法一次记住许多事。因此，每次最多提出三项具体的行为要求，我觉得是比较合适的。比如，如果下属负责的是业务工作，就要求他“每天拜访四位客户”，“学习打招呼的方式”和“要记得拿公司简介给对方”就可以了，其它的就可以由其自主进行，当然要注意错误的发生。

我接触过不少优秀的项目经理，发现他们都有一项共通之处，那就是在指示或指导下属时绝不贪心，这或许就是他们的成功之道。反观有些项目经理，不仅要求太多，有时甚至还会要求下属必须做到“提供等同世界顶级饭店的服务”或“成为全公司的业绩冠军”，而这根本是不可能的任务，也难怪下属工作不如预期了。

那么，如何能够把握得准限做的三件事的标准呢？制作“不必做”清单或许是不错的方法。也即项目经理要理清什么是下属“不须要做的事”，并告诉下属“我要求的是业绩，为了达成业绩，请你做这些工作。而那些工作没有用，所以不须要做”。

一般来说，在传递讯息时，项目经理主管们会先决定什么样的讯息须要优先传递，但我认为先决定什么样的讯息“最不须要”传递才是更重要的。如果以二八法则来 说，前20%的员工都能够自然决定出“劣后顺序”，而剩下的80%则不容易办不到。因此如果项目经理能够明确指示，制作出与“必做”清单相反的“不必做”清 单，就能够使80%的员工的行为更靠近前20%员工了。

3. 如何辨识“我懂了”

当教完下属或新进人员一件事的时候，主管通常会问对方“听懂了吗?”，而得到的回答也简单“我懂了。”这看似简单而理所当然的答案，却有一个巨大的陷阱隐藏在其中。因为下属就算没听懂也不好意思说“不懂”，或者他以为自己听懂了却出现了理解上的错误，或是连他自己究竟懂了没有都不知道。

记得我还是白目的时候，曾今跟过一个项目经理。当时他曾经毫不留情面的和我说过一句话：“你知道什么人最讨厌吗？就是你这种不懂装懂的人！”

尽管项目经理花了许多时间和工夫教导下属，但如果他依然还是不懂，其指导工作就不算结束。只有确认对方是真的了解或真的学会了，才能进行下一项事务的教导。辨识“我懂了”的方法有很多，以下面三种为例：

1. 请下属再重复一次。如果在开始指导前就告知下属，最后你会要求他重复一次听到或学到的内容，就能让下属更专心地听取，并积极进行思索，且对不懂的地方进行提问。如果是教授技术，可以请下属重复一次你示范的动作。
2. 请下属提交报告。也即请下属根据指导内容写出学习心得。这个方法虽然比上面说的重复一次更花时间也更费工夫，但是对下属而言，却是极佳的思考学习内容的机会，而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。
3. 让下属思考成功和失败的模式。这考验的是下属今后要如何在工作上运用所学的能力，比前面两种方法又更上了一个层次。举例来说，你可以提出下列的问题，如“你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功呢?”，“你认为如果使用这种方法会失败吗?”并尽可能请下属分别说明重点和理由，如此就可以 透过他们的语言与分析，表达“对成功的想象”和“不能做的事”的辨识，让“理解”在某种程度上向“能够做到”更加接近。

当然，项目经理如何带人还有很多的技巧方法，我只不过是梳理了一部分罢了，最关键的在于，不同企业有不同的氛围，不同项目经理有自己不同的行事方法，下属也有不同的秉性，应当结合这些因素，找到更合适的带人方法，才是更有效的。

提醒创业者们

当前很多求职的人只是在某些公司项目经理手下干了一段时间，就自以为懂得了项目管理的精髓，进而宣称自己就是项目经理，其实这些人对项目管理一窍不通。广大创业者要努力和积极的分辨这些泛滥的“项目经理”，一旦发现他们是自己给自己镀金，就应该毫不留情的请他们离开，因为这群人不但缺少能力，同时缺少诚信！